اهداف و نتایج کلیدی در اینتل، غول صنعت ریزتراشه، متولد شدند؛ نویسنده در دهه‌ی ۱۹۷۰ در این شرکت کار می‌کرد.

پیرنگ بسیاری از داستان‌های کلاسیک و قصه‌های پریان بر جست‌وجوی عشق استوار است. اما چه کسی فکر می‌کرد عشق در روایتی کمی کمتر خیال‌انگیز، یعنی داستان آشنایی نویسنده با اهداف و نتایج کلیدی کسب‌وکار یا به‌اختصار اوکی‌آر، نقشی محوری داشته باشد؟ در تابستان ۱۹۷۵، جان دوئر، نویسنده‌ی کتاب، تلاش می‌کرد دوست‌دختر سابقش، آن، را برگرداند. دوئر می‌دانست آن در سیلیکون‌ولی شغلی دارد؛ اما دوئر مطمئن نبود آن کجا کار می‌کند.

اما دست تقدیر چنین رقم زد که دوئر، آن را در اینتل پیدا کند؛ همان شرکتی که دوئر تازه در آن یک موقعیت کارآموزی به دست آورده بود. داستان عاشقانه سرانجام با بازگشت دوئر و آن به یکدیگر پایان خوشی پیدا کرد (آن‌ها هنوز زن و شوهر هستند). با شعله‌ور شدن دوباره‌ی عشق آن‌ها، داستان الهام‌بخش دیگری آغاز شد: آشنایی نویسنده با اهداف و نتایج کلیدی. چهره‌ی برجسته‌ی پشت اهداف و نتایج کلیدی، اندی گروو، یکی از هم‌بنیان‌گذاران اینتل بود. گروو که آن زمان معاون شرکت بود، بعدها مدیرعامل شد؛ رهبری آینده‌نگرانه‌ی گروو نقشی اساسی در تبدیل شرکت از کسب‌وکاری کوچک به غول جهانی امروز داشت. البته استفاده از اهداف و نتایج کلیدی بخش محوری رویکرد گروو بود.

نویسنده پس از استخدام، در یکی از سمینارهای گروو شرکت کرد؛ گروو در این سمینار توضیح داد که اهداف و نتایج کلیدی درباره‌ی دانسته‌های شما نیستند، بلکه درباره‌ی کاری هستند که با دانسته‌های خود انجام می‌دهید. اگر می‌خواهید کارها انجام شوند، اجرا باید بر دانش اولویت داشته باشد. برای مثال، یکی از اهداف اینتل (اُها) در آن زمان این بود که در صنعت قطعات رایانه‌های میان‌رده رتبه‌ی یک را داشته باشد. گروو توضیح داد که با تعیین فقط چند هدف از این نوع، کل شرکت می‌تواند واقعاً بر دنبال کردن اهداف تمرکز کند. اما کارکنان چگونه می‌فهمیدند که به این هدف رسیده‌اند؟

گروو ادامه داد که اینجاست که نتایج کلیدی (کی‌آرها) وارد می‌شوند. برای مثال، یکی از نتایج کلیدی در آن زمان این بود که ریزپردازنده‌ی اینتل ۸۰۸۵ در ده طرح «برنده» شود؛ هر بار که این ریزپردازنده در محصولات طراحی‌شده‌ی شرکت‌های دیگر به کار می‌رفت، یک برد محسوب می‌شد. چنین نتایج کلیدی‌ای باید به‌سادگی با یک بله یا نه‌ی روشن سنجیده می‌شدند. همه‌ی افراد دخیل، که مشارکت‌کنندگان نامیده می‌شدند، باید می‌توانستند بدون بحث تشخیص دهند که نتیجه‌ی کلیدی محقق شده است یا نه. گروو با اجرای این نظام مدیریتی در اینتل توانست طی دوره‌ی ۱۱ ساله‌ی مدیرعاملی خود، شرکت را هر سال ۴۰ درصد رشد دهد. نویسنده با دیدن تأثیر اهداف و نتایج کلیدی در عمل، تعهدی مادام‌العمر برای گسترش این فلسفه‌ی مدیریتی انقلابی به شرکت‌های دیگر آغاز کرد.